三个搞会员制的前辈只活了一个 Costco在中国能成功吗

编辑:张强律师 法律咨询 2020-05-30 17:00:32

导语:8月27日,Costco在中国大陆的第一家门店在上海开业。虽然当天是周二,大部分的上班族还在公司工作,但即便如此,并未火力全开的上海消费人群仍然让这家来自美国的全球第一家会员制超市招架不住了。

早上八点,距离开业时间还有半个小时,人群就已经开始涌入Costco。很快Costco标志性的巨大停车场就已经停满了车,保安不得不在路口举起了停车场已满,等待需要三小时的牌子。由于人多拥挤,在开业5小时后,Costco宣布暂停营业。

而在Costco内部,更是上演了一场紧张程度直逼春运抢票的抢购热潮——茅台,抢光!爱马仕,抢光!烤鸡,抢光!……

如此疯狂的抢购场景想必让Costco的高管们早已手舞足蹈,毕竟这番堪比“黑色星期五”的盛景给Costco的首秀赢了一个满堂彩。

中国大陆市场开业首日的火爆场面也传递到了太平洋彼岸的美股市场上,当地时间周二,Costco的股价大涨5%,市值猛增超60亿美元。

股价的上涨来自于超预期。中国大陆市场的火热表现为Costco这家老牌的商超品牌注入了更多的想象空间。

在经历了一个近乎疯狂的首秀之后,面对复杂、激烈的中国商超竞争环境,“Costco未来能不能持续火下去?”成为人们开始热烈讨论的话题。

在凤凰网财经昨天下午所做的一场将近70000人参与的调查(民调:你觉得Costco能火下去吗?)中,有将近7成的参与者对于Costco的前景表示悲观,认为Costco首日的火爆只是昙花一现,随着时间的推移,在新鲜感消失之后,一切都将回到原点。相比之下,只有30%的人对Costco的前景抱有信心,认为它的会员费文化会成为核心竞争力。

不过,有意思的是,虽然有将近6成的人对Costco的前景持悲观态度,但却有将近半数(49.19%)的调查参与者表示,如果Costco在自己所在的城市开店,自己将会去办一张Costco会员卡。Costco物美价廉的商品以及这个品牌带来的荣誉感,成为吸引人们去办会员卡的核心吸引力。

将近7成的人对Costco悲观,但同时又有半数的参与者想成为Costco的会员,这种看似“嘴上说不要,但身体很诚实”的矛盾现象折射出人们对于Costco这个实际上并不“新”的“新生物种”的复杂心态。

作为美国第二大、全球第七大零售商,Costco与中国本土超市最显著的区别在于Costco的会员制模式。

凤凰网财经梳理历史发现,实际上付费会员模式在中国并不是新生事物,早在1996年就由沃尔玛旗下的山姆会员店带入了中国。在沃尔玛之后,麦德龙、普尔斯马特等也曾尝试过在中国运营会员制商超。

不过,Costco这三位先行试水的前辈却经历了不同的命运,有的“死”了,有的“活”了,有的则在准备“卖身”。

会员制超市这一商业模式在中国历经二十余年的探索至今未能成为主流,Costco此时进入中国市场,会是一个正确的选择吗?

凤凰网财经梳理回顾了Costco三位试水会员制的“老前辈”在中国的发展轨迹,以飨读者。

麦德龙:苦心经营23年,陷“卖身”疑云

自1996年在上海开出第一家门店以来,在随后的十多年中,麦德龙在国内实现了快速扩张。目前,麦德龙进入了国内59个城市,商场总计近100家,在全国拥有1.1万名员工。

不过,回溯麦德龙在中国发展的历史,在2013年销售额达到巅峰之后,麦德龙便陷入了业绩增速下滑的泥潭。2014年,麦德龙中国业务销售额仅189亿元,增长率只有8%,2015、2016连续两年增幅在1%,2018年营收直接下降1.6%,利润仅微增0.9%。

面对业绩增长乏力的压力,麦德龙开始寻求出售其在中国的业务。

今年年初,据外媒消息,麦德龙开始通过招标,出售在中国的业务,据说交易估值15-20亿美元。潜在买家则包括苏宁控股、永辉超市(601933)、腾讯及阿里巴巴等。

号称德国超市之王的麦德龙集团,怎么就在中国沦落到要“卖身”的境地呢?

“麦德龙出售中国业务并不令人意外。”一位麦德龙前员工表示,从2013年麦德龙中国业务业绩触及峰值后,它就开始逐年走下坡路。究其原因,是麦德龙四大业务(优享会O2O业务、天猫海外官方旗舰店X-Broad、服务餐饮客户的食品配送业务FSD、服务企事业单位的福利礼品业务)均遭遇不小的发展挑战。

以优享会O2O业务为例,尽管其免费会员制商场模式创造1300万会员与约70%的销售比重(毛利率也达到23%),但随着电商业态的兴起,过去数年这些商场出现个人会员活跃度低与到店购物频率下降的瓶颈,导致33家门店O2O业务处于亏损状态,不得不在2C与2B之间取舍。

此外,目前麦德龙3大物流仓库承接60%的常温及冷冻商品存储配送,导致配送周期拉长且客户响应及时性低,无法满足以客户为单位的订单配送服务与生鲜品类同城物流及加工服务。

北京商业经济学会秘书长赖阳分析称,麦德龙在国外发展得益于国外的汽车普及程度,自驾一站式采购符合国外背景。而当麦德龙开展中国业务时,国内未进入汽车时代,运用汽车进行大批量购物并不方便,单位大批量购物也更多是在小商品批发市场购买,而不是去正规的大型批发商场购买。因此麦德龙的种种特点并不符合国内消费者的需求。

普尔斯玛特:从新生到死亡,只有8年

在试水会员制经营的商超中,除了准备卖身的麦德龙之外,还有一个更早折戟中国市场的商超品牌——普尔斯玛特(Price Smart)。

实际上普尔斯马特并不是一个全球知名的商超品牌,虽然它是中美洲和加勒比海地区最大的会员仓库俱乐部运营商,但无论从营收还是利润角度来讲,普尔斯马特与沃尔玛、家乐福这些全球著名品牌相比,完全不能同日而语。

不过,在北京商人刘五一那里,普尔斯马特这个品牌就变成了“美国第三大超市,跻身于世界企业500强之列”。1997年,刘五一以北京诺衡集团为载体,获得了美国普尔斯马特特许,使用其品牌和经营模式,每新开1店支付10万美元/年的管理费。

1997年,刘五一操控的国内第一家普尔斯马特会员商店在北京开业了。

随后,中国普尔斯马特以令人惊叹的速度在中国的很多一二线城市先后开业了近40家大型卖场,成为当时中国最大的零售企业之一。

然而,仅仅过了8年,中国普尔斯马特2005年3月就因资金链问题,全面关闭了门店。中国普尔斯马特的8名高管最后也锒铛入狱,普尔斯马特中国企业首席运营官、联合总裁吴卫东被判无期,刘五一则畏罪潜逃,至今杳无音讯。

回顾中国普尔斯马特折戟的历史,除了会员制这一商业模式在中国遭遇了水土不服之外,还有另外两个重要的原因:供货商的反抗,以及快速扩张导致的资金链断裂。

由于在中国普尔斯马特开店之初,人们对“会员制”经营业态富有新鲜感,因此吸引了大批供货商竞相上门供货。

此时,中国普尔斯马特利用中国零售业的游戏规则,向供货商大肆收取各种费用并超长期结算货款。凡是进入中国普尔斯马特卖场的供应商,每年都必须交纳数额不等的“门槛费”,高则七八千元,少则两三千元,次年还有续场费。这还算简单的,如果算上花样繁多的“过节费”、“庆典费”、“绿色通道费”等,没有哪家供货商不为每年几万甚至几十万元的额外支出叫苦不迭。

“水能载舟,也能覆舟”。供货商与零售终端销售商本是一对唇齿相依的伙伴。然而,在中国普尔斯马特的重重危机中,恰恰是这些唇齿相依的伙伴——供货商,联手起来声讨中国普尔斯马特,最终把中国普尔斯马特逼上了绝境。追根溯源,这既是中国普尔斯马特逼迫使然,也与中国普尔斯马特在经营管理上的断环密切相关。

也有人认为,中国普尔斯马特的资金链出现问题,是导致其关门和欠下供货商货款的关键所在。

实际上,中国普尔斯马特的资金链在后期已经到了捉襟见肘的地步。以新疆普尔斯马特分公司为例,2002年新疆诺玛特商贸公司成立,注册资金2000万元人民币,但两个月后,这笔注册资金即被总部抽走。随后,新疆普尔斯马特由北京普尔斯马特担保,从建设银行贷款3000万元,用以装修两个大卖场;2004年4月,诺玛特新市区店和长江路店开业,3个月后,拖欠货款已达5000多万元。

被拖欠货款的有1500万元被调去天津、2500万元被调往北京、600万元被调去成都,另有1200多万元则不知去向。

零售商的成本主要体现在建店和商品占用上,流动资金是其资金链中重要的一环。一旦资金链出现问题,资金周转就会很困难,必将影响进货和商家信誉,也可能进一步影响其正常经营——普尔斯马特之死的关键就在于其肆意扩张,引发了资金链断裂。

“中国普尔斯马特的不断扩张并非是盲目,而是不得不这样做——就像吸毒一样,为了维持某种不得已的平衡,就要一家接一家地开下去,直至死亡!”一位业内人士一针见血地指出,普尔斯马特资金链困境并不是正常经营和扩张造成的,关键在于普尔斯马特资金存在着“黑洞”!

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张强律师简介:
2001年6月毕业于山东大学法学院,法学专业。
专注于劳动工伤、合同纠纷、房产纠纷、婚姻家事等民商事及刑事辩护领域